Egungo Farapin ez dago proiektua sortu zuen bazkide sortzailerik, baina herentziaz jaso zuten “kudeatzaile bat buru zuen lidergo indibiduala”. Jatorrizko Farapiko sortzaileek beti izan zuten beste eredu baten nahia baina momentuan ez zuten bestelako kudeaketa formularik ezagutzen eta ondorioz, inertziaz, eredu tradizionalaren arabera antolatu ziren. Taldearen espiritua hori ez izan arren, eredu faltak edo eredu berri bat sortzeko bidean asmatu ez izanak, eredu gerentzial indibidualera eraman zuen taldea. Inertziak duen indarraren ondorioz, kudeatzaile batek Farapi uzten zuenean, ohituraz langileen artean beteranoenari tokatzen zitzaion kargu hori hartzea, “gustatu edo ez”. Azken kudeatzaileak kargua hartu zuenean iragarri zuen bera lau urtez egongo zela funtzio horretan. “Hirugarren urtean, pentsatzen hasi ginen hori ez zela guretzat nahi genuen eredua. Ez genuen beste eredurik ezagutzen, baina bagenekien posible izan behar zela”.

Kontraesanak adieraztea, eraldaketaren motor

“Garai hartan Olatukoop sarean sartu ginen, eta konturatu ginen garatzen ari ginen ekonomia sozial eraldatzailean eta gure ikuspuntu  ekofeministan kontraesan asko sortzen zizkigula gure antolaketak”. Era berean, Farapi erakunde batean aholkularitza zerbitzua eskaintzen ari zen eta “hango egoerak ispilu lana egiten zigun. Barrura begira bagenekien zer arazo genuen pertsona bakarreko lidergoarekin, baina kanpotik beste proiektu batean ikusi genuenean islatuta gaia, nabarmen ikusi genuen”.

Horrela bada, duela bi urte eta erdi egitura “hankaz gora” jartzea erabaki zuten. “Baloratzen genuen lantalde egonkorra eta oso inplikatua genuela, nahiz eta kooperatibista gutxi izan. Bi prozesuak aldi berean egitea erabaki genuen: kooperatibista izateko gonbitea zabaltzea langile guztiei eta hankaz gora jartzea kudeaketa eredua. Une hori baliatu zuten langile batzuek beren ibilbidea aldatu eta Farapi uzteko. Geratu ziren Farapiko langile guztiak 2019an eta 2020an bazkide egin ziren eta orduan abiatu genuen beste eredu baterako bidea”.

Gerentzia eredu maskulinizatuaren ajeak

Kudeatzaile batean oinarritutako lidergo bakarraren eredua “maskulinizatua” dela azaldu dute: “Eredu hori oso lotuta egoten da normalean gizon bati, zeinarentzat lana den bere bizitza. Lanarekiko eraikitzen du bere identitatea, horrek definitzen du munduan egoteko bere modua. Gerentea bazinen, 24 orduz izan behar zenuen eta erabakiak zuk bakarrik hartu behar zenituen”. Kudeaketa eredu horrek taldean sortzen zituen korapiloak oroitu dituzte: “Kapitainaren arabera, barkua alde batera edo bestera zihoan. Eta kapitain horren hutsuneak arraunlariok estali behar genituen. Gerente perfekturik ez da existitzen eta bere gabeziei partxeak jartzen aritu behar genuen gainerakoek. Estresantea zen eta haserretzeko bide ematen zuen, zeren gerenteari eskatzen ari ginen omnipresente eta omnipotente izatea eta inor ez da horrelakoa”. Argi zuten haiei ez ziela eredu horrek balio: “Gu ez gaitu gure lanbideak soilik definitzen. Eredu horrek ez zuen bat egiten gure bizitzeko moduarekin eta 24 orduz kudeatzaile izan eta erabakiak bakardadean hartu beharrarekin ez geunden ados”.

Aldaketak generoarekin lotura baduela argi dute “eman diren eraldaketa eta hausnarketa asko ez lirateke mahai gainean jarriko, Farapiko langile guztiak bat salbu emakumeak ez bagina”.

Bidea

Langile guztien artean planteatu zuten hausnarketa, oso era zabalean: “Nola uste genuen antolatu behar ginela, zein talde mota izan nahi genuen, zer gauza genituen erabakitzeko, eta gauza bakoitzari zer garrantzia ematen genion…”. Prozesua “kudeatzailearen irudia fusilatuz” hasi zuten, kudeatzailerik gabe, eta urtebeteren ondoren pertsona bakarreko gerentziatik talde kudeaketara iraganak ziren.

Lehenik, asteburu-pasa bat egin zuten elkarrekin. “Bi pertsonak hartu zuten ardura prozesu guztia diseinatzeko, metodologia parte-hartzailea izan zedin… Farapiren egituraz hitz egiteaz gain, asko hitz egin genuen talde kohesioaz, lantaldeaz”. Emozionalki ere asteburu indartsua izan zen eta jardunaldi trinko horretan jarri zuten oinarria: lan ildoak zehaztu zituzten eta lan-taldetan oinarritutako egitura eraikitzen hasi ziren. Modu honetan, Farapi osatzen zuten kide guztiak antolakuntzako egituraren parte bihurtu ziren.

Oinarri horretatik, hamabost egunean behin atal zehatzak fintzen joan ziren. Erabaki guneak adostu eta martxan jarri zituzten, eta aritu ahala konturatu ziren koordinazio gune baten premia bazutela eta hala egin zuten. Geroztik, etengabe doaz egitura berria fintzen: “Argi dugu egitura sortzen dugun heinean deseraikitzen ere joango garela. Gakoa da malgutasunetik eraikitzea, ez da ezer gertatzen planteatu dugun zerbaitek hemendik bi hilabetera funtzionatzen ez badu, denetik ikasten da”.

Oraingo kudeaketa ereduan, lantalde eta lan ildo bakoitzak metodologia parte-hartzaileekin egiten du lan, eta saiatzen dira lantaldeen erabakietan gainerako langileen ikuspegia txertatzen.

Bizigarritasuna irabazi dute: denari ez zaio bai esan behar

“Asteburu pasan adostu genuen gure proiektua bizigarria izatea nahi genuela: bizigarria bai maila produktiboan, bai maila pertsonalean. Saiatu gara erabakiak hartzeko garaian bizigarritasuna erdigunean jartzen eta erreminta praktikoak sortzen”. Lortu dutela diote: “Proiektua lehen baino bizigarriagoa da, gure kultura instituzionalean zegoen sakrifizio maximoaren filosofia desagerrarazi baita. Eta enpresa bera bizigarria da, frogatu baitugu beste kudeaketa eredu batekin enpresak jarraitzen duela ekonomikoki bideragarri izaten: azken urte hauetan irabaziak eman ditu. Beraz, posible da inertziak haustea, trantsizioa egitea eta bideragarri izatea. Oraindik ere, lan asko dugu aurretik eta etengabeko eraldaketa batean murgildu beharko gara, bestela erraza da berriro ere inertzietan erortzea”.

Lana bizigarri izateko moduak beren dinamiketan sistematizatu izanari garrantzia handia ematen diote: “Hainbat arazo identifikatu ditugu eta tresnak sortu ditugu bizitzak zentroan jartzeko”. Adibidez: “Identifikatu genuen arazoetako bat izan zen gutxi fakturatzeko beldurraren izenean proiektu denei baietz esaten geniela, eta tresna bat sortu dugu erabakitzeko zein proiekturi esan baietz eta zeintzuei ezetz, eta tresna horretan bizigarritasunak pisu handia du eta aldiz, arlo ekonomikoak lehen zuen garrantzia galdu du”. Proiektu bati baietz edo ezetz esan erabakitzeko sortu duten erreminta horretan gertutasunak pisu handia du, “ordubeteko kotxe bidaia egin beharrak baduelako bere eragina bizigarritasunean”, eta baita ere talde motibazioak, ahalduntzeko proiektua izango den edo ez… “Irizpideak zehaztu ditugu proiektuak hautatzeko. Lanak bizigarria izan behar du eta bestela ez egitea hobe”. Ezezkoa argudioekin emateak bezeroengan pedagogia lana egiten duela uste dute: “Agian ezezko horren ondoren bere inguruan hasiko da gertuagoko kooperatiba baten bila”.

Farapin talde bat izatearen babesa sentitzen dute: “Egiten dugunarekin konprometituta dagoen talde bat gara eta batera goaz. Ez da erabaki pertsonala, ez gaude pertsona baten esku. Horrek karga asko arintzen du, garai ilun hauetan ohera lasai joan ahal izateko”.